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經濟管理論文代寫
農業銀行ZC支行網點績效考核優化設計
作者:李浩 日期:2019/1/30 10:04:39 點擊:

摘 要

 

經濟全球化的大背景下,越來越多的外國企業開始進軍中國市場,對國內金融行業在內的各個行業產生沖擊和壓力。各商業銀行如果要在激烈的競爭中尋求立足之地,就要把本身優勢進行提升,進一步優化績效考核,建立更加完善的績效考核體系,提高銀行的經濟效率、管理水平、吸引人才。

 

本文以中國農業銀行 ZC 支行營業網點為研究對象,采用理論分析和實證分析相結合的方法,對 ZC 支行營業網點當前績效考核的現狀進行全面分析,在此基礎上總結出當前 ZC 支行營業網點績效考核存在的問題:ZC 支行營業網點績效考核與經營管理發展現狀不相適應。對當前 ZC 支行營業網點績效考核發現問題的原因進行了歸納:績效考核缺乏長遠規劃、考核過程中溝通不暢,績效考核沒有更好的結合自身實際情況,考核指標設定不夠科學,考核方式不夠合理等。針對這些問題,利用平衡計分卡的原理,圍繞 ZC 支行營業網點的戰略發展目標,優化了中國農業銀行 ZC 支行營業網點績效考核方案、流程及實施保障措施。從財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與成長指標對支行營業網點的績效開展綜合考評,并從績效考核指標、評價、運用、實施、落實等方面做了深入研究。希望可以發現當前銀行網點在運營中存在的影響銀行經營效率的問題,并通過分析這些問題找出解決的對策,不斷改進銀行服務的方式和營銷策略,提高銀行網點經營效率,促進銀行網點的健康發展。

 

關鍵詞 農業銀行 ZC 支行;營業網點;績效考核;平衡計分卡


 

 

Abstract

 

Under the economical globalization, more and more foreign enterprises have begun to enter the Chinese market, which has brought in a lot of impact and pressure on various industries including domestic financial industry. Facing this fierce competition,if commercial banks want to find a foothold, they should upgrade their own advantages,and make their own performance appraisal further optimized to establish a more perfect performance appraisal system, thus the banks could improve their economic efficiency and management level, and attract talents.

 

This Paper takes the business outlets of agricultural bank of China ZC branch as the research object, makes a comprehensive analysis of the current performance appraisal situation of the business outlets of ZC branch by combining theoretical analysis with empirical analysis. On this basis, it pointes out the current existing problem in the performance appraisal of business outlets of ZC branch is that the performance appraisal does not match the current management development situation. At the same time,it concludes the main reasons for the existing problem in the performance appraisal of business outlets of ZC branch: the lack of long-term planning, poor communication in the process of performance appraisal, the fail of a better combination with its actual conditions, the unscientific setting of evaluation indicators, and the irrational way of evaluation. To solve these problems, this paper optimizes the performance appraisal scheme, process and the implementation safeguard measures of the business outlets of Agricultural Bank of China ZC branch, based on the principle of Balanced Scorecard and the strategic development goal of ZC branch business outlets. This paper also carries out a comprehensive evaluation on the performance of ZC branch outlets from financial indicators, customer indicators, internal process indicators, learning and growth indicators, makes in-depth discussion on performance appraisal indicators, evaluation, application, execution and implementation etc. It is expected to solve the problem of low operating efficiency of the outlets, strengthen its service level and function of front-line Battle Fortress in service and marketing, and enhance the core competitiveness of retail Banks.

 

Key words: Agricultural bank of China ZC branch ; business outlets ;performance appraisal; Balanced scorecard


 

  1 章 緒 論

 

1.1     選題背景及意義

 

1.1.1 選題背景

 

現如今,我國的經濟在不斷發展,我國的對外開放水平也在進一步提高,一方面國外資金不斷涌入我國資本市場,各種各樣的金融機構和金融模式在我國市場中出現;另一方面,我國的很多商業銀行正在進行股份制改革,這些銀行需要面臨來自金融市場上的其他機構的競爭和挑戰。此外互聯網金融的快速擴張對銀行業的傳統業務產生了巨大的影響。銀行業基本結束了以往利潤高、增長快、息差高的時代,對我國的商業銀行來說,變革創新、轉型發展,亟不可待。面臨著復雜多變的金融經濟形勢和日益嚴格的金融監管政策,商業銀行需要加速業務轉型和結構調整,增強可持續發展的動力,增強市場核心競爭力。

 

我國銀行利率正在逐步實現市場化,這會削弱銀行存款和貸款業務開展的優勢,降低銀行的競爭能力,不利于銀行業的健康發展,因此,需要銀行不斷優化產品和服務,推出具有市場需求且抵御經濟周期波動強的產品,不斷拓寬銀行業務渠道,進行多元化發展,以此來確保銀行發展的持續和穩定。銀行網點是銀行和客戶接觸最多的基礎銀行單位,也是客戶最熟悉和了解的地方,每天都會有大量客戶在銀行網點進行存貸業務并咨詢相關金融服務問題,銀行網點是客戶接受銀行服務的第一觸點,是拓展業務市場的基本戰場,更是利潤創造的主要渠道。為了提高銀行整體競爭優勢,促進銀行業務的開展,實現銀行業務的轉型,需要重視銀行網點的發展,發現銀行網點在服務中和產品上的缺點和不足,分析客戶服務需求和產品需求,改善網點的經營模式,優化銀行產品和服務,加強銀行的管理,提升銀行網點的競爭優勢。

 

1.1.2 選題意義

 

農業銀行由總行、分行、支行及經營網點組成,具有清晰的組織結構,為了加強銀行內部的考核,提升業務能力,促進業務發展,每個層級都有相應的考核標準。農業銀行作為國有銀行,在實際的內部考核中,總行、分行和支行的考核指標和考核的標準相對穩定,考核工作也能很好的開展和落實。考核指標和考核標準落實到銀行網點后,由于各個網點的情況不同,網點所在地的經濟發展狀況不同,經濟的優勢不同,面對的銀行客戶群體也各不相同,作為指揮棒的考核方案,往往在營業網點的實戰指導性上較為欠缺,更未能較好的調動起各崗位的積極性。

 

績效考核關鍵是在對人的評估,其目的是通過對員工工作熱情的激發和員工素質能力的提升,以期達到優化公司績效的成果。因此對商業銀行營業機構員工的評價辦法進行優化,是員工執行力提升、市場潛力挖掘,核心競爭力培育的核心。科學化、系統化的績效管理可以優化銀行績效管理模式,改善銀行績效管理方案,提高銀行績效管理水平,改善銀行網點的績效現狀。

 

根據對農業銀行 ZC 支行的深入調研,發現該行在對營業網點的績效考核體系中存在許多方面亟需優化,如對績效的考核未能更好的結合自身實際情況,考核的指標設定不夠合理,考核方式不夠科學等等。研究國內外其他企業利用平衡記分卡的成功經驗,分析 ZC 支行施行平衡記分卡的適用效果和必要性,及怎樣結合本身情況利用平衡記分卡改善業績考評已經成為了一項迫切而且非常重要的任務,因此本文對 ZC 支行目前正在使用的績效考核體系開展了深入分析,可以分析出銀行績效考核指標的不足之處,并根據實際的調研情況進行優化,這有利于完善銀行網點績效考核體系,促進提高銀行績效水平,確保各個網點之間的績效考核標準一致,使績效考核指標和考核的標準設置更加的公平合理,銀行網點之間的考核更加公正。

 

1.2         國內外研究現狀

 

1.2.1    國外研究

 

美國在 1813 年把績效考核應用于軍隊的管理中。[1]隨著績效考核在管理方面的作用被發現,美國在 1842 開始在公務系統中引入績效考核指標。之后績效考核指標進入汽車企業,1918 年,通用汽車使用績效考核,并且逐漸形成了標準的績效考核模式,之后很多企業開始效仿,引入績效考核指標。[2]績效考核開始進入快速發展階段,并且逐漸成為人力體系中考核的重要指標。

 

當時的績效考核更加側重完成財務指標,經過一段時間的研究,美國的學者發現,績效考核指標在激發員工的積極性、促進員工的發展方面具有重要的作用,績效考核指標才得以被深入研究和發展,之后績效考核指標在企業中的使用也更加符合實際。

 

績效考核的發展分為兩個發展階段:第一個階段,對績效考核研究的重點在于把績效考核當做工具使用,這是為了加強考核者對考核方法和考核報表的熟練使用,希望可以在熟練運用考核工具的基礎上減少考核的誤差,以達到考核的目標。第二個階段,考核的重點轉向了考核者和被考核對象身上,主要是加強對人的研究,幫助考核者對績效考核的概念、績效考核的標準和績效考核的方法有了進一步認識和理解,更加注重考核的過程和考核的評估階段。在此階段,學者和專家的關注重點是研究考核人員在主觀意識情境下對績效考核結果的影響,績效考核也更加注重對人的研究。[3]績效考核的理論和觀點不是一開始就被人們熟知并認可的,它經歷了一個長時間的發展過程。從認識層面上,從剛開始偏向財務指標的認知逐漸轉變為非財務指標的考評認知上。在對組織的測評上,BSC 的方法被大多數企業認可并使用;在對人員的測評上,大多數企業傾向于使用績效考核法和目標管理法兩種方法。 [4]2000 年,Kaplan 指出了美國政府的工作效率有了顯著的提升,其主要原因是政府使用了 BSC 法進行測評。[5]2003 年,BSC 評估法在尼溫的主導下,開始在一些非盈利性質的機構中進行嘗試。隨著研究更加深入,BSC 評估法被逐漸用于管理員工績效。[6]據有效統計,BSC 法在大型的企業中很受歡迎,大概有 70%的大企業已經在使用 BSC 法進行考核測評。[7]

 

隨著研究的不斷深入,績效考評的研究遇到瓶頸,更多的學者和專家開始考慮到員工在績效考評中的作用,在考量績效和薪資之間的關聯的情況下,考慮員工本身的發展需求。1999 年,海爾·G·瑞斯明確了績效考評的原因和目的。[8]凱恩建議需要按照不同指標的權重進行合理分配,以此來減少不必要的考核指標,并達到有效考評的目的。[9]2004 年,Malhotra N, Mukherjee A 對企業員工進行了滿意度調查,發現績效考核中較高的員工滿意度可以達到更好的激勵效果。[10]2012 年,Bonner & Sprinkle 認為企業內的績效考評具有不全面的特點,無法完全反映企業的現狀。 [11]2013 年,Mohd-Sanus & Mohd 多元化的考察對提出績效考核應帶有成本導向、時間導向、質量導向和柔性導向。[12]

1.2.2        國內研究現狀

 

我國對績效考核的研究時間較晚,是在 20 世紀 80 年代開始對績效考評體系進行探討和研究的,最開始是以員工薪資為研究依據,對企業的經營指標進行考評,這使員工的工作積極性被有效帶動,促進了企業的發展。我國的經濟在快速發展,隨著經濟發展進入新的階段,然而注重經濟指標的考評方法只重視結果,忽視了員工個人的能力,無法滿足經濟和發展的需要。鑒于績效考核對于企業業績提升和快速發展具有積極作用,我國的學者在研究和學習國外績效考評經驗的基礎上,開始結合我國的國情對我國企業進行深入研究。

 

戴良鐵提出對經營的指標設定目標,并對目標達成的情況進行績效考核;金鍵認為通過設定目標,并對目標進行管理是一種有效的績效考核方法。[13]

 

王淑紅、馮乃秋設計了百分考核,這種考核方法和員工的績效和企業的激勵標相結合。[14]

 

2003 年,陳敏等人認為,業績不是考核企業員工的唯一標準,員工在企業的日常表現也很重要,需要結合員工的業績和員工的日常表現進行綜合考核;彭劍鋒認為企業的績效考核需要和企業的發展戰略一致,通過把企業戰略目標細化成考核的指標,對企業的部門進行考核,使企業的各個部門、各個部門的崗位員工來實現績效指標,以此來推進企業戰略目標的達成。[15]

2007 年,李業昆指出,對于員工進行有效的績效管理,有利于企業考核目標的達成,員工的績效考核需要包括企業發展目標的整個階段,這樣才能實現員工和企業的共同發展。[16]

 

2013 年,陳華在對 BSC KPI 兩種考核方法進行充分研究的基礎上,把兩種方向進行有效結合,使績效考核的理論研究和實際應用進一步完善。

 

2014 年,陳昱認為績效考核指標的設定需要結合企業的戰略目標,并通過 KPI 的考核方式建立企業的績效考核體系。[17]

1.2.3    相關文獻評述

 

國外較早的對商業銀行績效考核體系開展研究,理論體系相對更加豐富,并取得了顯著的成果。另外,國外的學者還較早地把理論運用在具體的實踐當中,將平衡計分卡運用到銀行日常的績效考核中,使基于平衡計分卡的績效考核體系相較于其他的考核管理體系更加的完善,對涉及到的相關指標設計時體現的更加科學、更加具有操作性。

 

開展商業銀行績效考核國內與國外相比雖然研究的比較晚,但是國內的理論學者在對外國的銀行績效考核理論研究學習的基礎上,結合國內形勢,對自身的績效研究也取得了一定成果。近年來,雖然少數商業銀行將平衡計分卡作為績效考核的工具應用到商績效考核之中,并實現了一些成果,但是對涉及到的平衡計分卡四個維度指標的設置與權重分配方面仍還有這樣那樣的問題。[18]因此,商業銀行要想將理論知識轉化成工作實踐中,仍然需要在具體工作中不斷地努力與探索。

 

1.3         研究內容

 

本文將中國農業銀行 ZC 支行當做研究對象,結合 ZC 支行營業網點的績效考核狀況對其績效考核工作進行評估,分析目前的績效考核體系在目標定位、員工考核等環節存在的問題。針對這些問題將銀行的發展目標與績效管理相結合,運用平衡計分卡方法從績效考核原則、思路、架構以及流程等各個方面進行改進。提出具體切合實際的中國農業銀行 ZC 支行績效考核方案以及實施保障措施,從而實現員工自身工作能力的提高,本行的綜合競爭力的提高。本文研究框架圖如圖 1-1

 

1.4         研究方法

 

(1)       文獻研究法 對績效考核的相關文獻進行系統的搜集、學習、整理,提煉出最新的理論觀點,為本論文的撰寫提供重要的指導和借鑒。

 

(2)       案例分析法 選取了位于某縣城的農業銀行 ZC 支行作為案例的研究對象。結合 ZC 支行營業網點當前績效考核的實際情況,分析了該支行當前績效考核存在的問題,使論文中的觀點更具說服力。


 

(2)       定性和定量分析相結合的方法 通過平衡計分卡分析法,充分研究案例的背景,結合案例的財務指標和財務數據進行定量分析,使定性定量相結合,并以此為基礎來為考核方案提供理論和數據支撐。

 

  2 章 績效考核相關理論

 

2.1         績效考核的相關概述

2.1.1    績效考核的概念

 

我國商業銀行績效考核是現代人力資源管理體系的一項重要組成部分。績效是指一個單位在某些條件和時期內完成某一項或多項任務所實現的績效、效率、效果和效益。其有很多表現形式,通常表現在三個方面:工作效益、工作任務的質量和數量已及工作效率。[19]而考核指的是依據某種特定的標準所開展的評價。因此績效考核就是指按照確定下來的標準來對業績、效果、成效、效益和效率的實現程度進行衡量。商業銀行是企業組織的其中一類,和大多數企業一樣,銀行也需要一種有效的監督手段對企業和員工所實現的價值進行考核,而績效考核為結果的良好起到了很好的作用,能夠為考核實施的主體很好的對組織和個人工作結果的成效及其所創造的價值進行衡量和考核,對工作的質量和所實現的工作價值進行評定。同時,

 

績效考核不能只對員工的業績指標進行測評,還需要把員工的發展和考核指標相結合,使員工的發展和職業發展掛鉤。績效考核的最初目的是對員工的工作行為和員工工作的成果進行測評,但是考核的對象卻是一個綜合的行為主體。在責任清晰、目標明確的情況下,績效考核的結果應該和員工的職業發展一致,作為考核員工職務晉升、降級解聘的重要依據。本文將結合 ZC 支行營業網點的員工各項績效考核中的現狀,分析績效考核中存在的問題與不足,探究事實真相,并在此基礎上找出優化方案。

 

2.1.2    績效考核的內容

 

從內容方面來看,績效考核包括業績考核和表現考核。業績考核它專注于最終結果,可以直接反映公司的經濟效益,業績考核可以直接體現員工的工作能力和工作成績,是員工在企業中價值的最直接表現,是企業對員工的行位調換、職務晉升、降職調離的依據。

 

表現考核是指員工在企業工作中的工作表現,主要體現在工作態度、職業素質、個人素養、組織協調方面。[20]現在很多的企業都有自己的企業文化,有企業的規章制度需要遵守,但是在實際中,企業更加重視員工的業績,卻忽視了員工的日常表現,這就會導致業績好的員工會更加的任性和隨意,忽視企業的規范。這會給企業的品牌造成不好的影響。一旦企業提拔業績突出,個人素質不過關的員工到重要的崗位,可能會給銀行帶來消極影響。因此,企業管理者在重視員工業績的同時,也要重視員工的日常表現。


 
  2.2         常用績效考核方法

 

2.2.1    關鍵績效指標法

 

關鍵業績指標(KPI)是一種被事先認可的、可量化的、用來體現組織目標實現程度的重要指標體系,是公司實施績效管理的最有效可行的方法之一,也是推動公司圍繞自身戰略目標不斷提升價值創造的有力驅動力。[21]其作用主要體現在下列幾個方面:

 

通過分解公司的戰略目標,讓高級管理者能夠清晰了解企業的業務發展情況;可以反映出企業經營中關鍵指標的變化情況,為管理者提供決策和判斷的依據;在充分的理論支撐和數據支撐下,相互結合促進企業戰略目標的發展;對企業經營中重要的環節和重要的指標進行反饋,使企業的管理者可以了解經

 

營現狀,發現經營問題,并且及時調整企業發展的方向;

 

當關鍵考核指標被認可后,可以為下級和上級之間的績效管理和溝通提供客觀的依據。[22]

 

現在很多公司都已經漸漸的意識到 KPI 體系的優勢,開始認識到優秀的 KPI 是目標管理、績效管理、組織設計甚至戰略管理的依據,但是,如何構建適合公司自身發展的 KPI 系統往往不知道如何啟動,缺乏系統的方法論指導。

 

2.2.2    360 度考核法

 

360 度績效評估法,是比較多見的績效評估方法之一,它具有多元化的評估維度(通常是 4 或更多),適合評估中層以上的人。[23]360 度評估法最初是由英特爾公司提出來的,首先在企業內進行使用。360 度評估法指由員工、客戶等不同人群來認識其工作績效,獲取各個方面的意見建議,了解自己的優點和不足,以實現改善自我的目標,考核過程如圖 2-1。埃文等人在 20 世紀末對 360 度評估法進行明確,隨著對這個概念的不斷引用,360 度評估法得到更多的重視并被廣泛使用。[24]360 度評估法通過回應能夠推動工作能力的提升,還對團隊的交流和建設有好處。它的不足是由于來自不同方面的評估,工作量比較大;也有可能存在非正式組織,對公正性產生影響;還要求員工有適度的知識參加評估。[25]

2.2.3    目標管理法

 

目標管理方法的核心是對目標進行分層管理。首先需要設定一個明確的目標,其次需要按照達成目標的步驟對目標進行層層分解和目標細化,按照目標細化的內容和細化的步驟一步步進行完成和推進,直到達成最終的目標。只有對工作的目標進行設定,才能夠對各個員工的工作進行規劃和明確,當目標清晰時,員工的崗位工作就會十分的明確,工作節奏也更加有條理。[26

作就沒有辦法明確,工作就會漫無目的,工作效率就會降低,工作業績達成就差。

 

 

彼得.德魯克在 1954 年提出了目標管理,認為只有確定了目標,才能夠有明確的發展方向,并且具備充分的發展動力。[27]目標管理的特點是把企業的目標和員工的工作目標相關聯,促使員工按照正確的方向,使用正確的方法完成目標。通過目標管理,可以明確員工的工作,及時對員工的工作進行規范和要求。

2.2.4        平衡計分卡考核法

 

(1)       基本思想 平衡計分卡是從服務對象、會計財務指標、內部管理流程、學習和成長四個方面來對企業的戰略進行展示,并通過四者之間的關系反應戰略的不足之處,對企業進行績效考核,不斷對考核中的不足進行修正和完善,以此達到完成戰略目標的目的。每個指標都是平衡計分卡中一系列因果關系的一部分,它將有

 

關部門的目標與組織的戰略聯系起來。[28]一方面驅動關系指的是計分卡各個方面的指標必須是代表績效結果和績效驅動因素雙重含義,另一方面計分卡本身必須是一個績效考核系統,包含績效結果和績效驅動因素。平衡計分卡不僅可以提升企業戰略的高度,還可以將企業戰略的定量分析、主觀分析同指標的前期指導、中期

 

調整、后期反饋相結合,達到績效的考核標準和戰略的實施過程之間的平衡,如圖

 

2-2 所示。

 

(2) 基本特點 平衡計分卡體現了財務指標和非財務指標之間的平衡。[29]平衡計分卡可以直觀反應企業的經營情況,確保企業經營的平衡發展。平衡計分卡方法打破了將財務作為唯一指標的衡量工作,實現了多個方面的平衡,如圖 2-3

 

強有力的支持企業戰略管理。平衡計分卡所涉及的評價內容和企業的戰略發展目標是相互關聯的,企業需要通過平衡計分卡的全面考核和管理來推動企業戰略的實施。[30]

 

提高企業管理效率。平衡計分卡考核的四個方面涉及企業發展的整體內容,平衡計分卡的考核報告可以對指標內容進行直觀反映,企業的管理層可以根據平衡計分卡的報告來了解企業整體的經營情況,方便管理者及時準確做出決策判斷,節省了決策時間,提高了決策的效率,加強企業的管理。


 

 

加強企業內部協作,提高企業內部協調能力。平衡計分卡對企業內部的部門和資源進行有效對接和協調,使企業內部的部門職責清晰,權責明確,從而有助于管理者做出正確決策。[31]

 

提高企業激勵作用。平衡計分卡可以加強企業部門之間的管理效率,有利于目標的分解和目標的達成,能夠平衡部門和員工之間的業績和獎勵,充分發揮激勵作用。

最大程度降低企業的壓力。平衡計分卡把和企業經營發展相關的指標進行整合,企業管理者通過平衡計分卡考核的指標就可以了解企業關鍵部分的經營情況,及時準確做出決策,減少了大量信息給決策帶來的信息負擔。[32]

 

將上面這些運用前提用圖形的形式表示出來,如圖 2-4

2.3         本章小結

 

本章通過對績效考核指標的概述,對績效考核指標的概念和績效考核的內容進行介紹,通過對關鍵績效指標法、360 度考核法、目標管理法三種常用的績效考核方向進行分析,深化對概念的理解,為下文的論文提供充分的理論支撐,使觀點的論述更加充分。


 

    • 3 章 農業銀行 ZC 支行營業網點績效考核現狀分析

       

  1. 農業銀行 ZC 支行概況

    農業銀行是一家實力雄厚,業務眾多的大型商業銀行,ZC 支行作為其分支機構,一直秉持以以客戶為中心,提升服務水平,實現員工價值,增強營銷能力的經營理念,重點打造優質服務品牌形象,在其多樣化的金融產品和電子化網絡渠道下,致力于為客戶提供優質、便捷的金融服務。

     

    農業銀行 ZC 支行地處 SD JN 市,地理總面積 1616 平方公里,共有常住人口 120 余萬人,轄屬共有 16 個鎮街辦事處、2 個省級經濟開發區、895 個村(社區)。轄內具有豐富的礦產資源,目前探明的藏煤面積達到了 357 平方公里,地質總儲量達到了 41 億噸以上,每年煤炭企業的原煤產量超過產兩千萬噸,發電機組總容量超過了 536 KW,每年實現發電量達 310 億千瓦時。ZC 市所處的交通地理區位優勢明顯,縣內有新石鐵路和京滬鐵路,全境遍布著 327 國道、京福高速等 10 余條公路干線;境內的白馬河能夠與京杭大動脈連接,通過水路運輸能夠抵達蘇、滬、浙地區。ZC 市先后榮獲全國科技進步先進市、全國政務公開示范市、全國食品安全示范市、全國糧食生產先進市、全國百強縣等多種全國性榮譽稱號。2017 年,全市實現地區生產總值 950 億元,較上一年增長 7.2%。金融機構年末各項存款和貸款余額分別達到 721 億元、563 億元;城鎮居民人均可支配收入和農村居民人均可支配收入分別達到 34236 元、15605 元。

     

    ZC 支行是農業銀行 JN 分行轄屬的縣域機構,現有 5 個內設機構,下轄 14 個營業網點,其中城區網點 10 個,鄉鎮網點 4 個,在崗員工 199 人。2017 年末 ZC 支行在 15 家支行系統內排名第 4 位,各項存款余額 67.2 億元,各項貸款余額 93.12 億元,各項業務穩健發展。

     

從組織結構和人員情況方面,ZC 支行業務量最多的窗口部門員工數最多,其次是業務部門。支行設行長 1 名,副行長 4 名,ZC 支行共有員工 199 名,其中 59 名員工在支行本部工作,140 名員工在基層營業網點工作,機關員工占比為 29.6%ZC支行員工 45 周歲以下占全行總員工數的 51%35 周歲以下員工占比達到 30%。隨著近年來校園招聘員工的增加,明顯改善了 ZC 支行員工的學歷層次。目前 ZC 支行共有 133 人擁有大學專科及以上學歷,占比達到了 67%;高中及以下學歷人員的占比為 33%。總的來說,ZC 支行相對于其他支行來說,成立的時間較短,銀行的團隊成員更加的年輕,雖然更加具有活力和創新性,但是在銀行業務的掌握和銀行失誤的處理上還很生澀。


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