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工商管理論文代寫
TA保險河北分公司內勤員工薪酬體系優化研究
作者:張英 日期:2019/2/25 14:17:27 點擊:

     

 

在經濟社會高速發展的今天,人力資源在企業發展眾多要素中已占據首要地位。作為金融業重要成員的保險業近十年的發展速度在各產業中位居前茅,為 GDP 的增長貢獻了不可多得的力量。伴隨保險業的快速發展,人才的短缺已成為了企業發展的掣肘,尤其是高級經營管理人才、技術類人才的缺乏,嚴重阻礙了公司的快速發展。薪酬管理作為人力資源重要模塊之一,薪資是員工收入的主要來源,對員工的激勵效果表現最為直接。科學的薪酬體系能幫助企業吸引、留住、激勵人才,建立持續的競爭優勢,促進戰略目標的實現。

 

近年來伴隨行業競爭壓力的加大,TA 保險河北分公司長期經營中重業務,輕管理的思想在人力資源管理方面也逐漸暴漏出了一些問題,具體表現為關鍵崗位人才流失嚴重、員工工作積極性不高、創新意識不強、工作滿意度下降等,可謂內憂外患。在離職面談中了解到 80%以上員工的離職由薪酬水平過低、薪酬分配不公平、績效考核不合理所致。通過設計發放薪酬調查問卷與員工訪談等方式了解公司目前在薪酬水平、薪酬結構、薪資調整、福利體系及職業通道等方面存在的問題,分析問題的成因,在遵循薪酬設計原則的基礎上對現有體系進行優化,并建立相應的保障措施促使方案落地。以期在提高 TA 保險河北分公司薪酬管理水平的同時,對同業公司薪酬體系的優化具有一定的借鑒意義。

 

關鍵詞    薪酬體系;薪酬優化;全面薪酬管理

 

Abstract

 

With the rapid economic and social development, human resources have occupied a leading position in many elements of enterprise development. As an important member of the financial industry, the insurance industry has been at the forefront of development in the past decade, and has contributed a great deal to the growth of GDP. With the rapid development of the insurance industry, the shortage of talents has become a constraint to the development of enterprises. In particular, the lack of senior management personnel and technical talent has severely restricted the rapid development of the company. Salary management as one of the important modules of human resources, and wages as the main source of employees' income, is the most direct effect on employee incentives. The scientific salary system can help companies attract, retain, and motivate talents, establish sustainable competitive advantages, and promote the realization of strategic goals.

 

In recent years, with the increasing pressure of competition in the industry, the idea of “heavy business and light management” in the long-term operation of TA insurance Hebei branch has gradually leaked out some problems in the management of human resources. The specific performance is the serious loss of talents in key positions, the decline of employees’ enthusiasm, the decrease of innovation sense, the decline of job satisfaction and so on. In the exit interview, I learned that more than 80% of employees' turnover was caused by low salary levels, unfair salary distribution, and unreasonable performance appraisal. Through designing and issuing salary survey questionnaires and employee interviews we can understand the company's current problems in salary level, salary structure, salary adjustment, welfare system and career channel, analyze the causes of the problem, optimize the current system on base of follow the salary design principles. And establish some corresponding safeguard measures to promote the project. With these measures we all hope to improve the salary management level of TA insurance Hebei branch, meanwhile it has certain reference significance for the optimization of the compensation system of the same company.

 

Key words    Salary systemPay optimizationComprehensive pay management

 

1         

 

  1. 論文的研究背景

     

  2. 研究背景

     

    現代管理大師彼得·德魯克曾經說過:企業只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發人力資源以做好工作。[1]正如 IBM 總裁所信奉的理念:員工是一個企業最重要的資源,沒有了生產資料,只要保存人力資本,在人的智慧下便可創造出新的公司。在愈演愈烈的競爭環境中,誰能成為所屬行業最后的贏家,很大程度上取決于誰能在人才戰爭中取勝。居民家庭收入中 60%以上的收入來源于工資薪金,薪資是員工賴以生存與發展的物質基礎,可以說誰建立了有市場競爭力的薪酬體系,誰就掌握了人才優勢。

     

    1980 年國內保險業務恢復以來,取得了令人矚目的成就,2004 年的保費收入就已達 4318.1 億萬元,占到 GDP 3.4%。近十年保險業又是經歷了一個較快的發展期,年增長率超過了 10%,在保費規模、經濟效益、人員數量上都有了大幅度的提升。為加快保險市場的進一步發展,打破壟斷局面,近十年間保監會陸續批復并設立了一批股份制保險公司及保險中介公司。加入世貿以來外資保險公司的進入以及國內保險公司的設立,市場急需大批量的保險從業人員,而人員的增長速度尤其是高級管理人員、專業技術人員的供給低于市場需求量,供需的不平衡成為了公司發展的掣肘。同時,市場中保險主體公司的增加促使了人才的流動,人員的流失不僅意味著公司培訓成本的增加,對公司的運營、業務的發展也會造成不可估量的損失。因此,建立一套科學有效的薪酬體系,在吸引、保留、激勵人才上建立競爭優勢,是企業必不可少的重要保障。

     

    TA 保險公司是中國首家由企業出資組建的股份制商業保險公司和國內第四家財產保險公司,成立于 1995 1 月,總部設在上海浦東,注冊資本 177.6 億元人民幣。公司擁有 33 家分公司、263 家地市級中支公司及 944 家支公司及營業網點,經營區域覆蓋了全國主要行政區域,擁有一萬八千余名員工以及近萬人的營銷員隊伍。公司業務涵蓋:財產損失保險、責任保險、信用保險和保證保險、 短期健康保險和意外傷害保險以及經中國保監會批準的其他業務。

     

    在當今的社會環境下,尤其是國十條發布以來,對于保險業來說,又迎來了一個新的春天,各保險公司要想搶占更多的市場份額,吸引和培養一批高素質人才是必不可缺的途徑。近幾年來隨著 TA 公司規模的擴張、業務水平的不斷提升,原有的人力資源管理系統、薪酬管理體系已不再適應公司的發展,甚至成為了實現公司戰

    略目標的阻力,員工流失率居高不下、工作自主性不強、工作滿意度下降等暴露出公司在薪酬體系上存在嚴重問題,建立一套具有內部公平性以及外部競爭性的薪酬體系已迫在眉睫。

     

  3. 研究對象與問題

     

    本文以 TA 保險河北分公司現有的薪酬體系為研究對象,分析其在薪酬水平、薪酬結構、薪酬調整、福利體系及職業通道方面存在的問題,探索基于以崗位設計為基礎、以績效為導向,內在薪酬與外在薪酬相結合的全面薪酬體系,旨在提高公司薪酬管理水平的同時,減少員工的流失,激發員工工作熱情,實現企業戰略目標,提升公司整體市場競爭力。

     

    由于保險企業有別于其他行業,從業人員從性質上分為兩大系列,銷售系列(外勤人員)和后援支持系列(內勤人員)。銷售系列員工主要從事保險產品銷售工作,是公司保費收入的來源,與公司簽訂代理協議,依據《營銷業務人員管理辦法》進行管理,銷售人員的日常管理、銷售利益與季度考核等一系列復雜的操作流程都依據此辦法執行,在本文不作詳細論述。后援支持系列為與公司簽訂正式勞動合同的內勤員工,雖不直接參與產品的銷售,但他們所負責的產品研發、保險核保、保險理賠、外勤人員保險銷售技能培訓等工作直接決定了公司的運行效率、運營成本、服務水平等,可見內勤員工在保險行業的重要性,這也正是本文所研究的群體。考慮到保險公司高管薪酬受保險監督管理委員會印發的《保險公司薪酬管理規范指引(試行)》約束的特殊性,本文所研究的薪酬體系的目標群體為除省分公司總經理室高管以外的內勤員工。

     

  4. 研究的目的和意義

     

    1. 理論意義 其一,本文以 TA 保險河北分公司薪酬體系現狀為例進行研究,依據國內外大量的文獻資料為理論基礎,對現行的薪酬體系進行優化。提升內勤員工工作效率,激發工作主動性,減少員工流失率,對保險企業薪酬體系理論進行了有益的補充和完善。其二,本研究同時結合了經濟學、企業管理、法律學、保險學等學科的基本知識,對相關理論的學科交叉領域有了一定的探討,促進了研究結論的完善性。

       

    2. 現實意義 其一,根據 TA 保險河北分公司目前的發展階段進行薪酬體系優化,以達到吸引、保留、激勵人才的目的,在達成企業戰略目標的同時,提高公司整體市場競爭力。其二,本文研究的案例較為典型,其研究成果除了用以解決 TA 保險河北分公司面臨的薪酬方面的現實問題外,力求為同業公司薪酬體系的優化提供借鑒。

  1. 國內外薪酬理論研究文獻綜述

     

  2. 國外薪酬理論研究

     

    適應企業管理思想及商業發展的需要,國外薪酬制度大致經歷了四個階段的演變,且每一個階段均經由上一階段薪酬制度延伸發展而來:

     

    階段一:隨意過程--交易。

     

    最初的企業規模較小,雇主根據自己的需要招納雇員,事先講明工作的內容及支付的薪水,雙方達成一致后雇員開始工作,由雇主來決定雇員的薪資水平。這時的工資由基本工資、分紅兩部分構成,分紅多少完全取決于雇主的主觀意愿,隨意性較大,且雇員在聘用、定薪、晉升方面也沒有相應的指導原則。

     

    階段二:以工作為基礎的制度--工作的價值。

     

    當人們工作一段時間相互之間開始談論工資時發現,做相同工作的人可能獲得的薪水差距卻很大,企業內部不和諧因素出現抱怨聲不斷,隨意性的薪酬制度開始失控,基于企業內部員工技術水平和工作價值的工資制度開始建立。在企業內部根據員工的知識水平、工作經驗、崗位責任等建立工作評價制度,采用外部市場類似崗位的薪資水平。為控制企業成本,要建立工資增長制,就必須使一部分人保持低工資水平,且不能從事相類似崗位,職位晉升便成為實現這一階段任務的主要手段。

    階段三:以目標為基礎的制度--業績工資。

     

    為激勵業績突出者的工作動力和忠誠度,從這一階段開始出現目標管理(MBO)理論使員工較容易識別工作目標,從而達到績效的標準。業績與收入掛鉤,高業績高收入,低業績低收入,處于這個階段的工資構成除了基本工資外,激勵計劃在薪酬中的地位已突顯。

     

    階段四:關注客戶的制度--個性化薪酬。

     

    這個階段的薪酬不在只是人力資源一個獨立的模塊,而是與其他的組織密切配合,共同促進企業戰略目標的實現。企業由人治過渡到法治,人力資本由成本觀念轉向投資觀念。人力資源在企業價值創造中占據主導地位,其優劣決定了企業的市場競爭力。根據馬斯洛的需要層次論企業在不同的發展階段制定不同的薪酬激勵方案,滿足員工個性化需求,得出多種不同的薪酬組合,薪酬依據員工的進步靈活調整,使他們感到價值貢獻與收獲相一致[2]

    在對薪酬理論的研究上,國外不同學者分別提出了不同的見解:

     

    美國學者勞勒(1971),提出的期望理論認為,薪酬滿意度應當從薪酬和福利兩個層面進行研究。認為員工會對自己付出勞動后應得的報酬產生一定的心理預期,這樣就在心理上制定了薪酬滿意度水平,員工會將實際獲得的報酬與自己的心理預期進行比較[3]

    喬治(2002)認為薪酬體系應隨著企業戰略的變動而改變,如果薪酬戰略的基本前提是把薪酬體系和經營戰略聯系起來,那么不同的經營戰略就會有不同的薪酬方案。如何有效地實施薪酬戰略非常重要,要把內部一致性和外部競爭力結合起來設計薪酬制度,內部一致性決定薪酬結構,外部競爭力決定薪酬水平[4]

     

    Lyons Dan(2002)Total Rewards Strategy: The Best Foundation of Pay for

     

    Performance文中提到:在薪酬激勵方式上,首先應該加強激勵的及時性。大部分的公司發放獎金的時候采用的都是年底發放的原則,雖然降低了獎金提前發放的風險性,但也造成了因為延遲發放導致績效考核的偏差,大大降低獎金的激勵作用。全面薪酬最重要的是需要實現正激勵的效果,不是追罰而是激勵,讓工作貢獻越多的人得到越高的薪酬水平,起到激勵員工提升能力和貢獻的效果[5]

     

    Helm, Holladay Tortorella(2007) The Performance Management System: Applying and Evaluating a pay-for-performance Initiative一文中指出,為業績付薪強調

    了員工收入與組織績效、部門績效、個人績效緊密聯系,最大程度發揮薪酬的激勵作用,同時使員工與組織休戚與共。實現個人績效與組織績效、公司績效相關聯,才能實現公司整體的薪酬激勵效果[6]

     

    戴維·西洛塔(2007)指出企業倘若把員工當作一次性商品,同時又想讓員工體現忠誠和獻身精神,那幾乎是不可能的。同理,企業想用一種低水平的薪酬去換取員工忠誠度和獻身精神,那也是相當困難的[7]

     

    Banker(2013)在其著作Contextual Analysis of Performance Impact on Outcome-Based Incentive Compensation中研究 Safelite 集團人事檔案信息,了解企業

     

    選擇可變薪酬的方式對職員激勵產生的作用,采用案例分析的方式了解到員工擁有的可變薪酬能夠為企業發展帶來促進效果,同時能夠吸引并留住公司的核心員工[8]

     

    Mehran·H(2015) 在其著作Executive compensation structure, ownership, and Firm Performance中闡述, 企業設計績效薪酬體系的思考點是要探討薪酬要素和激勵要

    素間存在的關聯[9]

     

    綜上所述,薪酬理論體系在國外經歷了一個較長時期的發展,理論體系已較為完善,現階段研究現狀主要集中在薪酬的全面性、薪酬的激勵效用、如何建立靈活彈性的薪酬體系、福利的多樣化自助化等幾個方面上。國外薪酬理論體系從薪酬的構成、功能、激勵方式等都為 TA 公司的薪酬體系優化方案提供了堅實的理論基礎。

     

  1. 國內薪酬理論研究

     

    企業薪酬管理體系隨著中國經濟體制的變革大致可以分為兩個階段,計劃經濟體制下的薪酬體系和市場經濟體制下的薪酬體系。計劃經濟是一種中央控制經濟,計劃經濟時期的企業能動性很差,薪酬受國家工資政策的指導和干預,同時政府會

    根據國家經濟發展及行業發展結合不同地區生活水平、物價水平定期出臺工資調整方案,企業只需根據國家出臺的工資政策進行員工薪酬調整。在現代市場經濟條件下,企業的薪酬管理是一個不斷市場化的過程。企業的薪酬管理要與公司的發展戰略相匹配,支撐企業戰略目標的實現,根據人才市場的供求情況及崗位價值評估,再結合公司獲利及績效考評,最后才形成企業的薪酬體系[10]

     

    劉昕(2003)從戰略性薪酬管理角度,將薪酬管理決策概括為:薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構三大核心決策以及薪酬形式、特殊群體薪酬和薪酬管理政策三大支持性決策。闡述了薪酬體系制定和實施過程中的全面薪酬、寬帶薪酬、薪酬結構差異化、彈性福利制等[11]

     

    成華(2004)通過對一些為大家所熟知的公司薪酬體系進行研究分析,提出了自助式薪酬方案。以全面薪酬作為理論基礎,把組織中的成員劃分成幾部分,并且分別匹配薪酬模型。他認為將自助式薪酬方案付諸實踐的基礎包括以下方面:基于崗位的技能薪酬制度與職位高低無關的靈活的獎金制自助式的福利體系[12]

     

    戚其明(2007)在《薪點工資制》一文中提出薪點制,這是根據崗位價值評估評價每個崗位的薪點,這個時候還沒有能力的出現,也就是說同層級的人薪點差不多,但進步在崗位,比如人力資源經理薪點 120,財務總監可能是 125 或者 115,起碼把崗位之間分開了。不像等級工資制,在中日合資的企業里,如果日本占主要股份,日本人也不建議把薪酬拉開太大,也不建議讓績效考核工資占比太大。等級工資制跟能力和崗位沒關系,跟級別有關系。薪點制把崗位分別開來,雖然崗位之間差別不太大,但起碼是一個進步。一個薪點對應一個薪酬標準,比如薪點 115 對應一個月一萬五,125 對應一萬六。這是傳統的薪酬,通過崗位價值評估來設置崗位級別[13]

     

    林澤炎博士(2011),在《3P 模式:中國企業人力資源管理操作方案》中,首次從人力資源核心技術的角度出發,提出了人力資源 3P 管理模式,即崗位分析、績效考核和工資分配。他認為就我國現狀來看,或許并不缺乏人力資源管理和企業管理方面的理念與思想,但十分缺乏將這些理念、思想體現出來的規范化技術,并且由于我國企業目前的人員素質和物質條件等方面的限制,出于降低管理成本的目的,不可能進行全面、規范的人力資源管理,因而只要抓住人力資源管理的關鍵,在崗位職責、工作考核、工資分配等方面,充分體現現代人力資源管理認識人性、尊重人性、以人為本的核心和本質,就可以走出國內企業人力資源管理困境,邁上較為規范化的軌道[14]

    鄭曉明博士(2012),在《現代企業人力資源管理導論》一書中,提出人力資源管

     

    理的"5P"模式:"識人(Perception)、選人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)

     

    留人(Preservation)",為企業建立一整套科學有效的人力資源管理體系提供了很有價值的借鑒意義[15]

    李東方(2012)在《基于要素計點法職位評價的薪酬體系設計流程與實踐》一文中詳細講述了四要素評估方法:它們分別從對組織的影響、崗位的溝通能力、溝通深度的要求、崗位創新的復雜性和創新程度的要求,以及這個崗位知識深寬度,在整個項目中團隊角色。這里溝通、創新和知識都是對知識型員工的要求,所以這個四要素評估方法對高科技企業、科技密集型企業、知識型員工企業是非常好用的。當然,它對我們崗位評估委員會的人員構成也有一定的要求,因為它評價起來會相對比較抽象,所以對崗位評估委員會的人要求也相對高一些[16]

     

    王運啟(2013)表明國外許多企業不僅為員工建立了基本的保障制度,同時還提供商業保險為員工解除后顧之憂。通過這種措施,提高了企業的人才競爭力,滿足了優秀人才的需求,這樣才能留住核心員工,提高他們的忠誠度[17]

     

    王益謙(2014)在其著作《薪酬激勵強度與企業增長的量化分析一一系統激勵投入產出模型研究》中以公司外部薪酬與內部薪酬為視角展開分析, 探討物質類激勵與精神類激勵對員工產生的影響,重點分析后者的價值[18]

     

    林井平(2016)在其著作《項目團隊激勵性薪酬體系設計》中借助于投入產出理論,創建企業發展和薪酬激勵強度的量化關系機制,當固定薪酬處于穩態的前提下,激勵強度與企業效益、職工生產率呈現出正相關關聯[19]

    受國外學者對薪酬理論研究的影響,國內薪酬管理的觀念也在積極向國際先進薪酬理論靠攏,鑒于國內市場中國有企業依然占據核心地位,大部分的研究集中在國有企事業單位上,對財險保險企業內勤員工薪酬優化問題,暫時還未有詳細的論述。

     

  2. 研究思路、內容及方法

     

  1. 研究思路

     

    本文以 TA 保險河北分公司內勤員工薪酬體系現狀為基礎,對公司的組織架構、人力資源狀況、薪酬體系現狀、績效考核進行全面分析,開展以薪酬調查問卷和員工訪談為主的調研方式,了解公司現行薪酬體系存在的問題,并對問題成因進行總結分析,為薪酬體系優化奠定基礎。運用國內外先進的薪酬理論為指導方針,理論結合實際對現行的薪酬體系提出優化方案,新舊薪酬體系對比分析,并貼合公司發展的實際情況提出薪酬優化方案得以落地執行的保障措施。鑒于本人理論知識的不足及調研數據資料的局限性,在文章最后對公司薪酬體系進一步的優化研究提出了展望。

     

    1.4.2    研究內容

     

    本文通過大量對國內外文獻的查閱與總結,為薪酬體系優化奠定堅實的理論基

    礎。設計發放薪酬調查問卷與員工訪談等方式了解公司目前在薪酬水平、薪酬結構、薪資調整、福利體系及職業通道方面存在的問題,分析問題的成因,在遵循薪酬設計原則的基礎上對現有體系進行優化,并建立相應的保障措施促使方案落地。文章整體上由 5 個部分構成,具體涵蓋了以下部分:

     

    • 1 章,緒論。闡述了論文的背景、研究目的及意義,分析總結了國內外薪酬理論的發展及研究方向,介紹了論文整體的寫作思路、研究內容及選用的技術方法。

    • 2 章,薪酬的相關理論概述。主要包括薪酬的概念、薪酬體系及全面薪酬體系的理論基礎。

       

    • 3 章,TA 保險河北分公司薪酬體系現狀。對公司的概況、組織結構、人力資源現狀、薪酬狀況進行概述,通過發放薪酬調查問卷及員工訪談的方式發現薪酬體系存在的問題,并對問題成因展開分析。

       

    • 4 章,TA 保險河北分公司薪酬體系優化。針對薪酬現狀及存在的問題,從崗位評價入手設立崗位薪點工資制,建立績效管理流程,豐富福利體系及非經濟性報酬,對 TA 河北分公司的薪酬體系進行優化。

       

    • 5 章,TA 河北公司薪酬機制運行保障措施。 從企業文化的建設、培訓體系的優化、企業信息系統的支持、薪酬預算的編制執行監督、制度流程保障等方面保障薪酬方案落到實處、執行到位,支撐企業戰略的實現。

       

  2. 研究方法

     

    本研究結合了統計學、法律學、保險學等學科的基礎知識,并通過知網、中國學術期刊網、萬方數據庫、Google 學術搜索等網絡資源參閱了國內外相關論著和文獻,使研究過程有強有力的理論支撐,并理論結合實踐,實際問題實際分析,采用定量數據與定性分析相結合的方式,以 TA 保險河北分公司為例,探索薪酬體系的優化方案,具體的研究方法包括:

     

  1. 文獻分析法 本研究在資料查閱和參考時,涵括了國內外相關著作和文獻,并通過知網、中國學術期刊網、Google 瀏覽器等互聯網資源搜索到大量相關理論觀點,從而為研究提供了充實的理論基礎。

     

  2. 訪談法 通過與公司在職員工面談及離職員工電話訪問的方式,了解現行薪酬體系存在的問題,從而進行改進優化。

     

  3. 問卷調查法 通過對文獻的學習,結合員工訪談所獲得的信息,設計薪酬調查問卷,在公司領導的支持下發放給研究群體,并對問卷收集整理,分析薪酬體系存在的問題。

     

  4. 定量和定性相結合的方法 根據公司的組織架構,運用定性的方法編制各個崗位的說明書,為崗位價值評估奠定基礎。運用定量的方法,進行市場薪酬水平調查,為內部薪酬水平測算提供參考,依據崗位價值評估表計算各個崗位的價值評分,建立崗位薪點工資制。

     

    2    薪酬相關理論概述

     

  5. 薪酬

     

    2.1.1    薪酬的定義

     

    從廣義角度看,薪酬是指員工作為勞動關系中的一方,從用人單位——企業所得到的各種回報,包括物質的和精神的、貨幣的和非貨幣的[20]。薪酬依據不同的標準有不同的分類,總體薪酬架構如圖 2-1 所示。

    2.1.2    薪酬的構成

     

    依據雇傭關系的存在,薪酬可以劃分為基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬(福利與服務)三大部分。

     

    基本薪酬是雇員從雇主那里獲得的較為穩定性的收入,依據雇員在組織中所承擔或完成的工作或者是雇員所擁有的完成工作的技能或能力進行支付,是雇員生活的基本保障。

     

    可變薪酬也可稱為浮動薪酬或獎金,屬于變動薪酬,與公司業績直接掛鉤。可

    變薪酬具有激勵性功能,可提升員工、團體、乃至組織的整體績效,對企業戰略目標的實現有著積極的作用。與企業經營成果捆綁在一起,企業效益好利潤高則獎金豐厚,一旦企業效益下滑獎金也會隨之降低,不會對企業人力成本帶來持續的壓力。

     

    員工福利與服務統稱為間接薪酬,可分為:法定福利及非固定福利。法定福利:五險一金,以員工上年度薪資收入為基數,按一定比例由公司承擔大部分金額,員工承擔小部分金額,共同繳納至員工賬戶。非固定福利一般包括:通訊補貼、誤餐補貼、取暖補貼、員工體檢、員工運動會、家庭援助計劃等,一般費用全部由公司承擔。間接薪酬不以員工提供的勞動時間為依據,有其特性:首先,大部分的間接薪酬不以現金形式發至員工工資賬戶,達到了合理避稅的目的;其次,為員工退休以后的生活以及日常意外風險提供了保障;最后,增加員工的購買力,員工可以用較低的價格購買產品,如健康保險、人壽保險等等。間接薪酬可以幫助員工更好的平衡工作與生活質量之間的關系,是企業長期吸引、保留、激勵人才的重要手段。

     

    2.1.3    薪酬的功能

     

    薪酬作為一種經濟交換關系,對員工及企業、社會都發揮著重要的作用。

     

    對員工而言,首先,企業通過雇傭勞動者來創造利潤促進公司發展,根據勞動者的價值貢獻給予相應的經濟回報,薪酬作為絕大多數員工及家庭的主要收入來源,在保障及穩定員工生活方面都發揮著舉足輕重的作用,對員工生存及生活質量有著重大影響;其次根據馬斯洛的需求層次論,薪酬對員工發揮著不同層次的激勵作用:第一,員工通過提供勞動換取經濟收入來保障最基本的生存;第二,員工希望獲取更高的穩定收入來提高生活水平;第三,員工期望從企業獲得的收入與同事相比是公平的;第四,員工期望自己能獲得比同事更高的報酬,以體現自己在組織中的價值更大;第五,員工希望在企業中擁有更高的地位、成就、榮譽,實現個人價值。員工在人生不同階段的需求層次有所不同,企業要根據員工不同時期最迫切的需求調整薪酬策略充分發揮薪酬的激勵作用;對現代社會而言,薪酬不僅僅作為一種收入方式,更是一種社會信號的代表。薪酬水平高,往往代表員工在組織中價值更大,成就更高,社會地位更重要。

     

    對企業而言,薪酬通過對成本的控制影響企業經營目標的達成,企業為了爭奪更多優勢的人力資源往往要付出較高的人力成本,而較高的人力成本便意味著要壓縮生產經營成本及營銷成本,影響企業在市場的占有率。對大量數據調研發現,通過對薪酬戰略調整,合理的控制薪酬成本,能使總成本降低 4%-60%,為企業產品的市場競爭爭取更多的優勢。薪酬的激勵特性影響企業整體經營績效,薪酬往往是一把雙刃劍,合理的薪酬體系能激發員工的創造力,員工更積極主動的工作,自發提升工作績效;不合理的薪酬體系能降低員工工作的意愿,消極怠工,團隊缺乏士氣,企業凝聚力下降,導致員工較高的離職率。薪酬無形中起著一種引導的作用,指導員工什么樣的行為是企業倡導的、鼓勵的,規范員工工作習慣朝著企業整體戰略目標的方向發展,進而達成企業整體經營績效。薪酬通過對員工行為的引導影響企業文化,合理的薪酬制度對員工行為的引導是積極地,對企業文化起到很好的推動作用,相反,不合理的薪酬制度導致員工的工作態度是消極的,對企業文化的影響也是不健康的。企業薪酬分配的原則以個人為中心,則員工之間的競爭就會加劇;企業薪酬分配的原則以小組為單位,員工之間便會主動合作,加強團隊凝聚力,形成一種團體文化精神。

     

    對社會而言,一國居民的薪酬水平是國家發展水平及經濟實力的象征,合理的薪酬水平除了能保障居民正常的生存需求外,通過提高薪酬可以改善、提升生活質量,提高國民的幸福感;反之,薪酬不合理,不能維持人們的正常生活,便會引發社會動亂,社會不安定便會阻礙國民經濟的發展。

     

  1. 薪酬體系

     

    薪酬體系是人力資源管理體系的重要組成部分,眾多因素決定著薪酬體系的構成形式,全面而有針對性的考察了解相關因素,根據公司不同階段的需求,不斷調整其比例與類別,將理論基礎與實際情況相結合,使薪酬體系更加科學、全面,才能設計出符合公司需求的薪酬體系[21]。企業三種常見的薪酬體系:職位薪酬體系、績效薪酬體系、全面薪酬體系。

     

    2.2.1    職位薪酬體系

     

    職位薪酬體系是指首先根據崗位說明說對崗位價值進行評估,然后根據崗位價值得分來計算需要支付承擔這一崗位工作的員工基本薪酬的一種薪酬決定制度。

     

    實施職位薪資體系必須滿足以下要求:職位的內容是明確的、具體的、可描述的。短期內職位不會發生大幅度變動。員工能力與職位相匹配,不存在不勝任者也不存在高能力者從事較低職位,且員工能力提升后職位也要相應變動。企業職位等級要足夠多,員工能力隨著職位相應調整,有明確的的員工晉升通道,鼓勵員工提升個人績效。若員工能力提升但未有相應的職位等級與之匹配,薪資幅度不能調整,便會出現消極怠工或者員工離司的情況。企業薪酬水平要足夠高。由于企業職級等級較多,且職級之間薪酬要拉開距離,才能激勵員工不斷進步提升自己來獲取更高薪酬。若企業總體薪酬水平不高,就會導致職級等級較低者薪資水平不能維持基本生存需要,基層員工不斷流失,人才儲備將會出現危機。

     

    2.2.2    績效薪酬體系

     

    績效薪酬是一種為促進員工積極工作不斷提升自身業績的激勵報酬,用員工超

    額完成工作的部分加以考評,并根據考評結果來發放相應額度的薪資。

     

    績效薪資體系要求企業考核的方法必須要能區別出員工工作能力高低,否則既不能保障績效薪資發放的準確性,也不利于員工發展,挫傷員工工作積極性。考評者要有足夠的機會觀察到被考評者工作過程,不同考評者對同一被考評者的評價結果基本一致。考評標準應當依據被考評者的崗位說明書進行,不同職位員工,考核指標要有所區別,要以提高員工工作效率為最終目的。

     

    績效薪酬的特征如下所述:不斷強化員工的績效狀態;采用量化的方式對業績進行加薪處理;體現出多勞多得的激勵效果;薪酬波動區間較高;需要確定薪酬激勵的獎勵時間[22]

    2.2.3    全面薪酬體系

     

    非經濟性報酬在薪酬中的作用越來越重要,已成為一個企業綜合實力的象征。伴隨 8090 后群體進入社會逐步成為了勞動力市場的主力軍,適應這類群體的需求,以尋求工作與生活平衡、績效與認可、個人發展與職位晉升的全面薪酬體系越來越受企業的關注。全面薪酬管理體系是現代薪酬管理的發展趨勢,已不再單單是將工資發放給員工那么簡單,而是從全面薪酬的管理理念出發,在兼顧企業經濟性報酬的同時照顧到員工的心理收入,物質與精神層面相結合,使薪酬成為吸引、保留、激勵員工的重要工具,企業與員工共同發展。

     

    全面薪酬不僅提升了薪酬的質量,同時還擴大了薪酬的內容。全面薪酬包含:直接薪酬(固定薪資、績效薪資、津貼補貼等)、間接薪酬(法定福利、企業福利與服務)、非貨幣性薪酬(工作樂趣、工作環境、工作成就感、發展空間、身份標志等)。從心理學的角度來講,員工個人和公司之間是存在著一種契約的,而這種契約是以薪酬來平衡員工和公司的關系的,對于員工,就是不斷的調整他們的行為、感知和工作態度,即產生激勵作用;對于優秀的薪酬管理體系,會在無形當中促使學員自主的產生激勵作用,不斷的為公司服務,為其創造更大的價值,給公司帶來利潤[23]。且在實際員工激勵的過程中,知識型員工往往也更加看中的是內在薪酬的激勵作用,而不是物質薪酬的高低。所以,只有將物質薪酬與內在薪酬相結合,實現全面薪酬管理,才能構成一套完整的薪酬體系[24]

     

    全面薪酬體系與傳統的薪酬體系相比更強調:對市場的反應速度、以績效為基礎的可變薪酬、組織內部員工崗位的橫向流動、團隊合作精神、以及分險共擔。在全面薪酬體系下薪酬的構成要素發揮的作用均有所改變:基本薪酬時刻保持與外界勞動力市場價值相一致,以保障企業能擁有人才爭奪優勢,利用基本薪酬來獲取企業所需的技能。可變薪酬以一種更為積極地方式將企業與員工建立起聯系,對工作績效較高利潤貢獻突出的員工即時給予獎勵,且在公司效益下降時可以有效控

    制成本支出,能更加靈活地根據企業戰略目標的變化做出調整。福利作為一種間接薪酬是對基本薪酬及可變薪酬的補充,根據企業經營目標的調整而不斷變化,很多企業推行了彈性福利計劃來應對員工不同階段的需求,增加激勵效應。

     

  2. 全面薪酬體系的理論基礎

     

  1. 需要層次理論

     

    馬斯洛的需求層次論中,人們的需求是逐級上升的:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。生理需求包括生存所必須的衣食住行,可通過增加基本工資、延長休息時間等措施來滿足;安全需求是指保護自己的身體及情感不受傷害以及對不確定性的控制,包括:人身安全、工作安全、生活保障等,可通過企業購買社會保險、增加設備防護工具、增加福利等措施來滿足;社交需求是指人們在群體交往中渴望得到愛與接納,希望獲得歸屬感,企業可通過組織集體旅游、召開運動會等方式來滿足;尊重需求指希望自己獲得別人的認可與贊同,在組織中具有一定的影響力,可通過職位晉升、公開表揚等措施來滿足;自我實現需求可通過適度放權、委以重任等措施來滿足,是最高級的需求。

     

    對某一特定的人而言,不同時期主導的需要也不相同,當較低需要得以滿足時才會追求更高級的需要。主導需求與一國經濟的發展水平密切相關,據統計,發達國家高層次的需要占的比重較大,而不發達國家生理需要、安全需要低層次的需求占的比重較大。

     

    2.3.2    基于人性的 Y 理論

     

    基于人性的 Y 理論是由麥格雷戈提出的,主要內容包括:人的本性是熱愛工作的,就像娛樂、休息一樣自然;人工作可以自我管理、自我驅動,無需外界鞭策;人可以自發將個人目標與組織目標聯系起來,主動工作;人愿意主動承擔工作責任,并想方設法的去完成;人可以主動激發自身潛能努力自覺地克服工作中遇到的困難。

     

    Y 理論強調以內在激勵為主,人可以自發地將個人目標與整體目標結合在一起,并在達成目標的過程中獲得知識、增長經驗、實現自我價值,是全面薪酬體系重要的理論前提。


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